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【健康报】绩效改革:只做增量 适当平衡

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【健康报】绩效改革:只做增量 适当平衡

原标题:中山大学肿瘤防治中心党委副书记彭望清莅临我院作专题讲座!

【健康报】绩效改革:只做增量 适当平衡

12月1日,由中南大学湘雅三医院、台湾亚洲华人医务管理交流学会联合主办的“海峡两岸第四届医院院长论坛”在海南省海口市人民医院召开。湘雅三医院党委书记罗爱静主持论坛开幕式,院长陈方平致开幕辞。卫生部医管司副司长周军、医管司评价处副处长陈虎参加开幕式。海南省卫生厅厅长白志勤,海口市人民政府副秘书长郭刚致辞。

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稿件来源:健康报2014-11-03第5版 | 作者:中山大学肿瘤防治中心主任徐瑞华 | 编辑: | 发布日期:2014-11-20 | 阅读次数:

本次论坛,主要聚焦公立医院改革、两岸交流合作平台和全科医师培养模式。内容包括构建大陆与台湾医疗卫生管理经验交流平台,探索基层医疗机构体制改革;针对当前医疗资源配置现状,深化大陆与台湾医疗合作,提高卫生资源利用效率;拓宽联络渠道、建立健全长期合作机制。

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周军副司长作了“公立医院改革的重点任务”的专题讲座。讲座详细解读了新医改面临的三大重点任务:健全医保(基础),规范医药(关键),创新医疗(根本);公立医院改革要解决的三大核心问题:看得上病,看得起病,看得好病;公立医院改革肩负的三大主要任务:巩固和发展三级网的宏观资源配置体制,继承和完善多劳多得的微观运行机制,健全基本医疗保障制度、推动医疗保障体系与医疗服务体系协调发展。

9月12日下午,中山大学肿瘤防治中心党委副书记彭望清应邀在我院行政楼三楼会议室作《新医改背景下医院绩效分配改革与探索》专题讲座。我院中层、工会委员及部分行政人员等100余人参加讲座。

阅读提示: 薪酬制度改革,各地已有大量实践探索。“薪酬改革大讨论”更关注这些实践探索,期望通过对个案的深度剖析,与广大改革实践者和推动者分享其中的经验,探讨其中的问题,寻求解决之道。本期,我们就来看看中山大学肿瘤防治中心的大胆尝试。 中山大学肿瘤防治中心由中山大学附属肿瘤医院和中山大学肿瘤研究所两部分组成。其中,肿瘤医院每年门诊人次已超过38万,年出院人次超过3.4万。再者,以前肿瘤研究所的员工专门从事科研工作,并没有与肿瘤医院完全融合在一起。如何让医疗、科研两大群体和谐相处,如何调动医务人员积极性,如何促进医疗、科研、管理、教学同步发展,是该中心薪酬制度改革所要解决的问题。 完善医院“小环境” 在实施绩效奖金前,我中心中山大学肿瘤防治中心奖金分配方案主要以职称、科室风险系数及笼统的考核指标作为依据,显著增长的业务量未能在员工的奖金水平中予以体现,员工工作积极性缺乏有效激励点。另外,中心正式编制与合同编制等多种不同用工形式间,采用不同的薪酬制度,薪酬差距较大。一是同工不同酬。二是同岗不同酬。三是不同岗同酬,即相同职称,尽管岗位不同,贡献差距大,但收入相似。为解决问题,我们用近10年时间完善医院“小环境”。 2008年,中心人力资源定编项目完成,建立了结构化的人才体系,实现了人、基、物匹配,使得各科室的科室职责、岗位职责,乃至每个科室的核定工作量,都有了一个相对明晰的依据。2009年12月完成物流管理、固定资产管理、成本核算三大系统与HIS系统的对接。这些工作为绩效考核奠定了基础。 构建全面考核体系 因为防治中心由中山大学附属肿瘤医院和中山大学肿瘤研究所两部分组成,医疗、科研、教学、管理等工作在很多人身上会出现交叉。比如一些医院领导者,既做医生,也做科研,还会从事管理,工作时间虽然也只有8小时~10小时,但是在这10个小时内,他的工作既产生医疗绩效,也产生科研教学绩效,还产生管理绩效,如何对其进行客观的绩效评价,保证其拿到合理的绩效回报,这是一个难题。而另一些专家可能是出色的“工匠型”医生,如何通过合理的绩效指标权重设计来刺激这类医生的积极性,这是绩效考核的另一个难题。 因此,中心构建起了一整套囊括医、教、研、管四个维度的全面绩效考核体系。在绩效改革时,坚持与工作量挂钩,医、教、研、管同步,适当向医护人员倾斜,覆盖医院所有在职人员,建立起了以医疗工作量考核为核心、包括医德医风、教学、科研为一体的绩效分配机制。 不同系列考核指标不同 绩效奖金由医疗工作绩效、经营绩效、管理绩效、科研绩效、教学绩效组成。对于医生的工作绩效,中心引入美国的RBRVS(Resource-Based Relative Value Scales)工具,它是以资源耗用为基础的相对价值表,针对不同医疗项目的风险、技术难度、医生培养成本分别设置相对价值单位,脱离了医生开单提成的绩效核算模式,医生薪酬与业务收入完全脱钩。 除医生外,对不同系列的人员采用不同考核指标,垂直管理。例如,以护理时数量化护理人员绩效奖金,以检查检验项目量化医技人员绩效奖金,以关键绩效指标评核行政人员的绩效奖金等等。 绩效奖金方案作为医院重要管理技术,完善了个人和团队绩效评价体系,通过绩效与薪酬挂钩,激励医疗行为,通过目标导向,改进绩效,并为中心的人才规划提供依据。2011~2013年,在床位数未增加的前提下,门诊量平均增长率13.4% ,住院量平均增长率12.1% 。同时,员工薪酬获得大幅增长。通过对全院职工随机抽样调查显示,77%的员工表示支持。 坚持只做增量 绩效考评一方面需要激发员工的创造性和积极性,差距拉大自然不可避免。但因员工共处一个组织,差距过于悬殊又会影响组织文化,阻碍战略目标的实现。因此,适当的平衡自然不可缺少。 首要是医疗与科研的平衡。以发表SCI文章为例,防治中心规定每获得1分奖励人民币1万元,临床科研人员在完成临床工作后,每获得1分即获得1万元奖励,而纯粹的科研人员则需要在完成4分之后才能拿到绩效奖金,这4分就构成了医疗绩效和科研绩效之间的平衡点。 第二个平衡来自医院与科室之间。科室内部不同的工种,采取医师、护理、医技、行政后勤、课题组5大职系分立进行考核的方式,不同职系员工之间的绩效差距日益凸显,科室主任协调的任务也就日益艰巨。为此,我们一方面将80%的绩效奖金用于考核分立的职系员工,另一方面则将20%的绩效奖金交予科室主任作为管理绩效奖金,照顾科室内部不同职系员工的利益平衡。 需要特别说明的是,我们在改革中坚持的一个原则是只做增量,既要保证既得利益者的利益,也要为后来人提供跟上去的通道,保证多赢。

周军副司长表示,公立医院要以支付方式改革为契机,实现“三个转变、三个提高”。“三个转变”为:转变发展方式,由规模扩张型转向质量效益型;转变管理模式,从粗放的行政化管理转向精细的信息化管理;转变投资方向,公立医院支出从投资医院发展规模转向扩大分配、提高医务人员收入水平。“三个提高”为:提高效率,提升服务体系整体绩效;提高质量,加强医疗质量管理;提高待遇,调动医务人员积极性。

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周军副司长强调,建立健全基本医疗保障体系,为公立医院改革提供了难得的发展机遇。在新医改中,大型公立医院既要顶天,又要立地。顶天,就是要充当排头兵。提供医疗卫生服务方面,加强龙头带动作用;临床专科建设方面,发挥示范作用,肩负起疑难重症诊疗、领军人才培养、医学科学研究的重任;医学人才培养方面,发挥人才高地的作用。立地,就是要积极扶植基层医疗卫生事业,缓解医疗服务能力不均衡的状况,带动区域医疗协同发展。

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五位来自台湾的管理者和专家介绍了台湾的医疗保障、医疗服务及医院管理的经验。台湾健康保险局副局长李丞华详细解读了台湾健保的现状,面临的挑战与解决途径。亚洲华人医务管理交流学会理名誉事长、联新国际医疗集团总裁张焕祯,主讲了医院管理新思维——节流、绩效、与创新。台湾坜新医院社区医学部部长周腾达,主讲了台湾家庭医师培训成果与未来展望。台湾医疗品质协会理事长王丹江主讲了台湾医院追求品质保证的历程。

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新葡萄京娱乐场网址,湘雅三医院副院长朱晒红、海口市人民医院院长白志明、湖南省桑植县卫生局副局长罗选斌、海南省乐东县第二医院院长黎青山、湖南省宁乡县卫生局副局长万胜、湖南省肿瘤医院党委副书记刘晓红等六位大陆专家,围绕主动适应新医改、公立医院改革、全科医师培养新模式、解决农村人口看病难看病远的新模式、创新医院管理体制和运行机制、建立护理事业发展长效机制等主题作专题经验介绍。

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罗爱静书记介绍,由湘雅三医院和台湾联新国际医疗集团联合举办的“海峡两岸医院院长论坛”已连续召开4届,这是湖南省区域医疗合作网络建设基础上构建的海峡两岸高层次医院管理信息交流平台。第一、二次在湖南长沙举办,第三次在台湾举办。此次论坛共有来自台湾、湖南、海南的150余名基层医院院长参加。论坛展示了海峡两岸在医院管理、医疗服务等方面的最新进展,加强了海峡两岸的医疗合作,促进了两岸医疗服务优势互补。同时也扩大了“南湘雅”在海内外的知名度与影响力。

彭书记结合新医改形式下国家医保政策的变化,探讨公立医院绩效考核方案应如何应对。

新华社、中国新闻网、海南卫视、海口电视台、海南日报、海口晚报、海南特区报、南国都市报、海南国际旅游岛商报等媒体对论坛进行了报道,香港凤凰网、新浪网等国内知名网站进行了转载。

他还强调在内外环境的新压力下,公立医院应该加强成本核算的监测,改变传统绩效模式,向精细化运营绩效模式调整,实行与业务收入完全脱钩的绩效分配机制。

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近两个小时的讲座,我院职工认真聆听,表示受益匪浅。院领导认为,我们作为公立医院,应当积极探索与业务收入完全脱钩的绩效分配机制。新的绩效分配机制不但要有切实可行性,还应坚持公平公正原则,充分调动医务人员的工作积极性,更好地为患者服务。

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策划&审核|曹骥

文&编排| 陈繁

图|杨晨返回搜狐,查看更多

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